行销成败关键不在商品推出之后,而是商品推出之前!

大多数的公司都把注意力放在商品推出到市场之后,如何打开渠道,如何加强宣传,如何增加销售等等。但事实上,行销的成败早在商品推出前就已决定了。因为商品在推出之前,市场会不会接受、消费者会不会购买、产品的设计好不好、产品有没有特色、价格合不合理、透过什么管道销售、如何销售、如何推广等,早就要设想好、计划好,事先做好沙盘推演,等到产品推出后再想办法已经太晚了!
 
但是有些企业事先也做了商品上市前的规画,但商品推出后仍然失败了。问题何在?最大的问题在于「策略思考」的差异,最好的例子是协和及波音的竞争。

行销成败关键不在商品推出之后,而是商品推出之前!
 
策略思考,决定了行销的成败
 
从1961年到2003年,展开了航空史上最大的竞争,一边是英法两国合作共同开发的协和超音速飞机,另一边是美国波音公司为主开发的喷射飞机。最后竞争的结果是波音占了上风,协和超音速飞机黯然退场。
 
1961年,英法两国合作共同开发协和超音速飞机,1969年首飞,1976年正式营运,整个开发工作长达15年。协和飞机采取三角机翼和细长的机身,可以将飞行阻力降至最低。飞行时速为2,180公里,为音速的两倍,从伦敦到纽约三小时即可抵达,比一般民航客机节省了一半以上的时间。但是它的载客量少(只有92∼120人),且耗油高(每小时要消耗20.5吨),当然票价也不便宜,伦敦到纽约的单程票价高达九千美金。
 
1971年的第一次石油危机及1979年的第二次石油危机,在难抵油价高涨下,协和飞机营运陷入困境。2000年七月25日,法航的一架协和飞机发生空难,加上九一一事件,导致协和飞机在2003年10月27日停飞,并在同年11月26日完成「退役」航班后,结束27年的商业飞行生涯。
 
早在协和飞机开发之前,波音公司在1955年便开始研发第一架喷射飞机波音七○七,1958年正式投入服务。波音七○七载客量为140∼189人,营运非常成功,使得波音公司成长快速,进一步开发出波音七二七及七三七。波音七二七是中程三引擎窄体客机,时速1,000公里,载客量为149∼189人;波音七三七是中短程双引擎窄体客机,时速876公里,载客量为118∼215人,迄今是民航界最畅销的客机。1965年,波音公司又着手研发第一架远程四引擎广体客机波音七四七,1970年正式营运。波音七四七时速913公里、载客量为416∼524人,被称为「巨无霸客机」,在竞争对手空中客车A380推出前垄断了大型客机市场。
 
比较协和飞机及波音飞机的发展,协和飞机停飞的真正原因并不是外在的二次石油危机和九一一事件,因为波音也同样面临了这些危机;也不是空难所致,因为波音也有多次飞机失事。
 
真正原因在于竞争,协和飞机敌不过竞争对手,而竞争失败则由于策略思考的错误。尽管协和超音速飞机突破了航空技术,但研发时间过长、投入资金太大,无法回收,再加上传客量少、耗油量高,都使得营运成本过高,只有采取高价位的营销策略;但高价位却使得载客率无法提高,陷入恶性循环,结果就是无法继续营运。反观波音飞机一直朝向增加载客量、省油、降低成本的方向发展,采取薄利多销的营销策略,才能不断扩张成长。
 
策略思考的差异,使得协和及波音朝向完全不同的方向发展,也注定了未来的命运。由此可见,行销的成败不在商品推出之后,早在推出之前的策略思考就已决定了胜负。
 
行销成败关键不在商品推出之后,而是商品推出之前!

网络营销的创新模式,决定了行销的成败
 
另外一个策略思考决定胜负的实例是:网络营销的创新模式,让产品在推出前胜负已定。最典型的例子,就是小米机。
 
小米科技是中国大陆一家行动通信终端装置研制与软件开发的企业,成立于2010年四月,2011年推出第一支手机,不到三年时间销售已经突破5,000万支。小米机的成功在于以低价透过网络销售,颠覆了传统的销售模式。小米机的价格是苹果的40%,销售管道70%透过小米网、30%透过营运商,传统的手机厂商则刚好相反:70%透过营运商销售,而30%透过网络销售。
 
此外,小米新机上市时,通常都以「限时」和「限量」的饥饿行销方式来吸引消费者购买,譬如2011年在大陆刚开卖时,三个小时就10万支的库存全部卖光,到2013年开放网络销售更造成秒杀现象。而在正式开卖前还采取预订方式,在商品还没推出前就已知道了订购量,胜负已定。

行销成败关键不在商品推出之后,而是商品推出之前!

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