员工不是资产而不是成本---《管理的实践》


作者:彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人,彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。1937年移居美国,终身以圪人、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”,对世人贡献卓越,影响深远。
 
经理人之所以不愿意面对现实的原因,其一是他们在管理心态上对权威与权力混淆不清。不论是劳力工作者,抑或知识专业人员,他们对工作者责任的需求都被经理人视为是在权威上的退让,经理人认为他们的权威会因此而受损。
员工不是资产而不是成本---《管理的实践》
日本的管理阶层不会有这样的问题,他们比西方国家的管理阶层更有权威;IBM的管理阶层也不会有这样的问题,事实上有很长一段时期,“自由派人士”对IBM的主要批评就是它实际上是专制独裁者。蔡司公司从来就不是宽大自由的作风,它的运作方式向以严格纪律闻名。
 
权力和权威是两回事。管理并无涉权力,只有责任。它需要且必须拥有权威履行其职责,如此而已。
 
美国管理阶层有时仍会引用“管理特权”的说法,尤其是在抵制工会的要求时,但这其实是一个很糟糕的说法。管理特权会伤害管理权威。不愿意向组织成员要求责任的管理阶层,实际上正在失去必要的权威,尤其是对工会和政府而言。
 
将权力与权威弄混的并非只有企业经理人。实际上,和公共服务机构的管理人员相比,企业经理人更愿意为打造一支成功的团队而努力。政府机构和医院更不愿意让员工承担责任,更加依赖特权而非与其职责相称的权威。结果他们失去了真正且必要的权威,更受束缚与限制,也更不容易动员组织的人力。
 
权力下放的启示
 
这不是管理阶层第一次遇到因为权威与权力混淆不清,而伤害到自己及组织的苦果。过去也曾发生过类似的情形,那是关于组织结构的经验。
 
在1940和1950年代,管理阶层普遍排斥分权的做法,认为会削弱高阶经营层,造成“高阶经营层的让位”
现在,经理人已经了解权力下放其实会强化管理,使管理更具成效、更能执行自己的任务,反而带给高阶经营层更大的权威。
 
日本的经理人、IBM或更早的蔡司公司都了解,让工作者肩负更多责任、使他们更有成就感,将有助于加强管理阶层的权威。分权之所以能使管理阶层更有成效,是因为它让管理阶层能够专注于本身必须执行的任务,把不应该由管理阶层执行、管理阶层做不好或花费管理阶层太多时间的事,交给更低阶层的来做。
 员工不是资产而不是成本---《管理的实践》
负责任的工作者、工作团队及自我统御的工作社群,就是分权的概念。被分权的不是企业管理,而是工作管理,两者原理相似。正如分权在管理热潮时代成为重要助力一般,负责任的工作者也应该成为未来管理绩效的核心。
 
首先,责任应该是由上而下的建入劳动力中,以防止管理阶层的权威遭受侵蚀,进而威胁到其管理功能及整个机构。“胡萝卜”与“棍棒”虽不再具有足够效力,却没有任何东西可以取代,造成权威真空的情形。这在企业、政府机构和其他服务机构的知识工作者中最为明显,症状是玩世不恭,这比反抗权威危害更大。唯一的解决方法便是要求每个工作者都负起责任。
 
对管理阶层的要求
 
过去的高阶经营层之所以排斥分权的第二个理由是,他们担心这会引发对高阶经营层的高度要求。这种忧惧也可用来解释经理人排斥对工作者及工作团队肩负责任。
 
负责任的工作者的确会对经理人做出高度要求。他们会要求经理人真的有能力胜任,是身为称职经理人的能力,他们不需要心理学家或心理治疗师。他们会要求经理人认真工作,为自己的职务与绩效负责。
 
责任是非常严厉的监工。只要求别人负责、自己却不负责任,是非常不负责的行为。除非工作者对公司的认真、责任感及能力有信心,否则他不会对自己的职务、工作团队及工作社群事务有责任感。他必须相信上司充分了解他的职务与工作,理所当然的应该要提供他使工作有生产力所需要的工具,以及自我控管所需要的信息。
 
没有什么比一个懒散马虎的上司更容易快速熄灭部属的热忱。员工期望并要求经理人能够协助他们有生产力、有智慧的做好工作。员工的确有权期望并要求一个认真、有能力的上司。如前所述,日本的工业工程师不会抱怨工作者抗拒、不合作,但会抱怨工作者对他们要求太高。
 
员工不会期望上司是完美的,他们知道上司也是人。对工作负责任的员工会要求经理人做好自己的工作,包括计划、设定目标、仔细思考优先要务、分配工作与任务并设定标准。最重要的是,他们期望经理人为自己的工作及绩效负起责任。
 
世人对拿破仑有许多评价,但“讨人喜欢”绝对不是其中之一。伟大的领导者极少是亲切的,他们多半很冷漠,不善交际也不和蔼可亲,严峻而不苟言笑;他总是不假宽贷的要求。许多伟大领导者并没有太大的群众魅力,但一个优秀的领导者总是能够激发部属的信心,赢得部属尊敬。
 
负责任的员工往往是一股更严厉的鞭策,他们会公开表达正面的不满、想要把工作做得更好的欲望,以及对所有无能、懒散、心胸狭窄的限制,还有对站不住脚借口的不耐烦。不像工会那样把管理阶层当做敌对者而施加压力,有成就动机的员工们和管理阶层站在同一阵线。正因如此,他们期望高阶经营层为自己设定高标准,对自己的职务与工作负责。
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领导力的真义
 
最后,为使工作者有成就感,经理人必须把他们视为资源,而不是问题、成本,或者敌人。经理人必须使人员发挥长处,这代表要彻底的从人资管理转变为对员工的领导。
 
员工的管理有三个传统方法:一是福利救济法(welfare approach),视员工为需要协助的对象;二是人力资源管理方法(personnel management approach),任何需要许多人员一起工作的情况都被视为是要执行的活动;三是视员工为成本与威胁,员工管理就是要控制成本及对抗员工带来的“危机”。
 
 
 

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